Опубликовано 13 Февраль 2015

Сергій Коба: «Бути підприємцем – означає досліджувати самого себе»

 Сергій Коба – випускник програми Executive MBA Києво-Могилянської бізнес-школи, голова ради директорів холдингової компанії BSG, в складі якої – мережі Аpelsin та FRIENDS’TIME, а також консалтингова фірма BSG. В інтерв’ю для innovations.com.ua він, зокрема, розповів, що найважливіше для успішного розвитку бізнесу, як відбувалося його становлення як лідера, а також як «багатий тато» може зруйнувати майбутнє своїх дітей.

 

 

 

Як виникла ідея мережі FRIENDS’TIME?

Раніше ми займалися ще й дистрибуцією (наприклад, були ексклюзивними дистриб’юторами йогурту Fruttis) – але це вже далеко позаду. На певному етапі ми вирішили закрити цей напрям – тоді й подумали, що треба організувати роздрібний бізнес, де ми б самі щось виробляли та одночасно були логістами та продавцями. З’явилася думка - створити полегшений формат ресторанного бізнесу. Коли ж ми уважніше подивилися на наші ресторани Аpelsin, то побачили, що в основному ми заробляємо на каві, чаї та алкоголі. Висновок: по суті, ми не ресторани, а кав'ярні та бари. Отже, чому б нам не відкрити мережу кав'ярень, де ми самі виробляли, доставляли та продавали б продукт? Компетенції в нас для цього вистачало. І насправді у цьому є багато цікавого: адже кава сама по собі високо маржинальний та емоційний продукт, а люди п'ють її, щоб поспілкуватися. Так у нас з'явилася мережа кав'ярень в Дніпропетровську.

 

Якщо точніше, то наші заклади являють собою «живу мережу» (live friend community). Сьогодні люди сидять в соціальних мережах. Це класно і модно, але ж ми маємо якусь синтетичну, «пережовану» реальність, у якій неможливо відчути задоволення від живого спілкування. Тому, щоб нам і нашим друзям було весело та цікаво, ми постійно проводимо якісь заходи. Насамперед, різні зустрічі для бізнес-аудиторії. Зокрема, на них виступають спікери, підприємці, консультанти… Крім того, у нас проводяться різноманітні клуби – мовні, психологічні, а також вечірки, дискотеки, покази мод… Словом, все, що тільки можна придумати. Якщо ж говорити суто про продаж, то тут ми беззаперечні лідери: у кожній кав'ярні продається більше кілограма кави на день.

 

Чи берете Ви участь в операційному управління мережею?

Ні, усі ці чотири роки це робить генеральний директор. Я ж був членом ради директорів (останні два роки - її головою). За мною - стратегічний рівень управління бізнесом. Загалом, коли я навчався в kmbs, багато хто з нашої групи питав, навіщо нам курс зі стратегії. Це мене дуже дивувало – адже це найважливіше: як знайти ідею, як її «дотягнути» зверху вниз, втіливши у бізнес-процедури.

 

Моя робота на стратегічному рівні управління полягає у створенні стратегічної ідеї, візії, місії, цінностей, у постановці цілей. Далі йде розробка функціональних стратегій та маркетинг-стратегії. HR-стратегія, операційні, крос-функціональні стратегії (управління якістю) - цим я теж займаюся. Коли це все створено, моє завдання – допомогти компанії цього навчитися, втілити це на операційному рівні. Наприклад, у нас є кодекс бариста-режисера. Це ряд правил, за якими працюють наші бариста, котрий за обсягом можна порівняти з книгою по операціях і обслуговуванню McDonald’s.

 

А як Ви готуєте персонал?

Кожний новий співробітник обов’язково проходить курс п'ятиденного навчання – з ранку і до вечора. Вчиться доти, доки не навчиться поводитися, розмовляти з нашими друзями-відвідувачами. Також в нас діє навчальний центр, де персонал освоює спеціальні навички. Наприклад, два рази на рік працюють школи бариста-режисера, чотири рази на рік - школи бариста-стажера.

Ще чотирнадцять років тому, коли ми продавали йогурти Fruttis, ми зауважили одну річ. Наші найкращі продавці, котрі, як ми розраховували, повинні були стати супервайзерами, на жаль, так і не стали такими. Нібито знань і вмінь було достатньо, але чогось їм бракувало. Ми стали копатися і з'ясували, що, здебільшого, рівень розвитку особистісних якостей був недостатнім для того, щоб допомагати іншим досягати успіху в продажах. Тому ми створили програму особистісного розвитку: її шість модулів покликані стимулювати людину «прокинутися», прагнути пізнавати себе та рухатися далі.

Якщо ж говорити про підбір персоналу, то нам потрібно 90% відповідності зазначеним критеріям. Тобто ми беремо до себе «зірок». Занадто жорсткі умови діють на нашому ринку.

 

Як, на Вашу думку, слід підійти до розмежування ролі власника і управлінця?

Я ще не бачив підприємства, де володіння і управління було б розділено. Всюди – власник-директор-власник; а якщо хтось і передає формально управлінські повноваження, все одно замикає важелі впливу на собі. Думаю, що власники не в змозі розділити ці дві ролі, бо не знають, як це зробити.

 

В чому ж сутність такого розуміння? Якщо вміти створювати стратегічну візію, доносити її зміст до всіх та генерувати стратегії досягнення цілей, тоді можна особисто відійти від управління та контролювати не процес виконання бізнес-завдань, а, власне, сам результат.

 

Мені здається, що зміст того, чим я займаюся, правильніше виразити словом «підприємець». Свій підприємницький шлях я розпочав з того, що наробив купу помилок, коли ми торгували йогуртом. І лише потім, почавши читати спеціальну літературу з управління, до мене дійшло: не конче потрібно самому набивати гулі – є деякі закони, яких можна дотримуватися. А коли мені потрапив у руки підручник Томпсона і Стрікленда «Стратегічний менеджмент», я зрозумів: «Ось воно! Місія, ціль, цінності!». А потім було навчання у kmbs. У більшості сьогоднішніх власників все складалося інакше – тому вони й бояться передавати повноваження. Але якщо є система звітів, діє система корпоративного управління, не розумію, навіщо все робити самому? Якби я і надалі залишався єдиною людиною, що «крутить педалі», всі можливості для розвитку бізнесу замикалися б на мені…

 

Чим особисто є для Вас підприємництво?

Для мене бути підприємцем – це, насамперед, означає досліджувати самого себе. Адже, сидячи на дивані, я ніколи б не усвідомив – хто я, для чого існую та куди йду. Це прості запитання, котрі приходять в голову кожному з нас. Для мене бізнес – це механізм, який змушує бігти вперед, рости, розвиватися і постійно відкривати щось нове у собі і в зовнішньому світі. Також можна сказати, що бізнес – це відображення мене самого. Знаходячи якісь нові його грані, відкриваючи нові напрями діяльності, я все глибше розумію самого себе.

 

Що дає Вам натхнення, звідки черпаєте енергію?

Коли в мене перший раз запитали, звідки я беру сили займатися всім, чи займаюся, я це проаналізував і визначив, що я «синусоїдальний» лідер. Інакше кажучи, якщо я довго тримаю себе на піку, то потім падаю. Були випадки, коли я по півроку тинявся – ходив, як бліда тінь, а потім зрозумів, що я шукаю натхнення у якихось інших видах діяльності. Так, для мене джерело справжнього натхнення - спілкування з людьми.

Відносно нещодавно у нас з'явився новий напрям – консалтинговий бізнес. Коли з питаннями, які  наш холдинг для себе вже вирішив, звертаються інші, ми ділимося своїм досвідом, знаннями, вміннями, напрацюваннями, алгоритмами, новими технологіями. Для мене це - як психотерапія; при цьому психотерапевт підліковується сам і, до того ж, вирішує питання клієнтів! Допомагаючи іншим фірмам долати проблеми, я отримую чимало енергії як підприємець та ще отримую нові можливості для власного розвитку. Адже в сторонній компанії знайомі проблеми доводиться вирішувати цілком в інший спосіб, ніж у себе. Це мовби накачування м'язів на чужому тренажері: я допоміг іншим щось зрозуміти – і сам став сильнішим.

І ще мене надихають мої захоплення – найрізноманітніші: серед них і тренажерний зал, і бокс, і айкідо з залізним самурайським мечем (хоча це я зараз трохи закинув)…Мені дуже подобається стрільба. Оскільки за природою я «агресор», то люблю швидкість. Буває таке, що чимось захоплююся на роботі або не на роботі, і з мене буквально виплескується енергія. Інколи в такі періоди я нічого не створюю і тоді думаю: варто прийти в офіс вранці з хорошим настроєм, щоб підбадьорити інших, скерувати їх на позитив.

 

А як Ви проводите межу між довірою та контролем?

Довіряти (як і делегувати) можна лише у тому випадку, якщо є бачення кінцевого результату, а нескінченну кількість шляхів його досягнення обмежено якимись зрозумілими та узгодженими шляхами. Так, ми пишемо не посадові інструкції, а карти посад, в рамках яких людина як менеджер може робити по суті все, що завгодно. Але при цьому я їй довіряю, бо знаю: вона робитиме те, що правильно.

Як бізнес-тренер та консультант я достеменно знаю, що довіра просто так неможлива. Вона повинна на чомусь ґрунтуватися. Тому ми дуже багато уваги приділяємо тому, щоб вирощувати лідерів на певній ідеологічній платформі. Загалом, управління ідеологією – це найвищий рівень управління.

 

Що Ви цінуєте в людях найбільше?

Дуже ціную в інших людях відданість – не мені, а у першу чергу собі. Відданість собі дається набагато важче, ніж будь-кому. Дуже добре це знаю, бо час від часу я люблю себе обманювати. На моє переконання, люди, які не знають, що таке відданість, котрі постійно зраджують і собі, і іншим, нічого не варті – ані в світі взагалі, ані в бізнесі, ані в особистих стосунках. Якщо навколо немає відданих людей, то всесвіт валиться.

 

Багато хто вважає, що дорослі люди не змінюються. А що Ви думаєте з цього приводу?

Мені дуже подобається слова Олега Афанасьєва, керівника компанії Business Systems, який сказав, що багато людей проживають все своє життя, так і не приходячи до тями. В жодному разі я не претендую на якісь абсолютні істини, але можу висловити, що є істиною особисто для мене: це зробити так, щоб закрити за собою двері, тобто створити такі умови, аби я не міг повернутися назад.

Коли мені було двадцять п’ять, я дуже пишався собою. А через три роки я став власником бізнесу, їжа здавалася мені дуже смачною, а сон неймовірно приємним. Щороку за зиму я набирав п'ять кілограм, при цьому не скидаючи ані одного. Таким чином я дійшов до дев’яносто трьох кілограмів – і це у 28 років! Якось випадково я потрапив до Аргентини – намагався налагодити зв'язки з цією країною, закуповувати у них дешеві продукти (пшеницю, м'ясо тощо). Не знаю, як це сталося, можливо, настала криза середнього віку, але якоїсь миті я усвідомив: те, як я раніше жив та мислив, нікуди не годиться. Хоча в Аргентині в мене нічого не вийшло, я повернувся до України абсолютно живою людиною. У 35 років пішов вчитися в kmbs і «закрив за собою двері», тобто позбувся бізнесу, де я був єдиним власником, та зміцнив партнерські відносини з великою корпорацією, які витягли з мене все, що можна. У сорок років я розірвав стосунки з цією компанією, бо усвідомив, що вони не мають майбутнього (занадто різні були особисті цінності). Тоді ж я вирішив, що надалі займатися тільки тими видами діяльності, які мають перспективу.

У мене є така теорія, що до п'ятдесяти років (зараз мені сорок шість), я буду розвиватися повільніше. Тому й змушую себе робити зусилля над собою. Скажімо, щоразу,  вибираючись взимку у гірський похід, я розумію, що буде не занадто комфортно, але думаю, що рано чи пізно це закінчиться, зате я здійсню ще один акт контролю над своїм тілом.

 

А як Ви підходите до питання наступності в сімейному бізнесі?

Зараз моїй доньці – двадцять чотири, і я з величезним хвилюванням спостерігаю за її кар’єрою. Не знаю, що вона робитимете далі, але це буде її вибір. Загалом, я вважаю, що залишати дітям бізнес лише тому, що вони ваші діти, це все одно, що дати їм іграшку, яку вони поламають, не маючи інструкції з експлуатації. Підприємством повинні керувати фахівці, професіонали. Крім усього, про яку спадщині можна говорити в Україні? Адже ми живемо в країні, де мільйони заробляються на руйнуванні. Я відчув це на собі: будуючи, заробити можна відносно мало. Отже, нескінченних ресурсів, які я міг би залишити спадкоємцям, просто не існує. З іншого боку, я повністю згоден з Біллом Гейтсом, котрий залишив дітям по мільйону, таким чином чітко показавши їм: потрібно більше – заробляйте самі.

І ще один дуже важливий момент: щоб розвиватися, сучасній людині потрібно зовнішнє стимулювання. Свого часу Троцький сказав: «Творити - означає страждати». Я дуже добре відчув, що тільки страждання може зробити виклики, з якими людина стикається в житті, менш болючішими. Мені дуже б хотілося, щоб мої діти отримали свою частку випробувань у житті, котрі б дали їм змогу стати особистостями. Для них це набагато краще, ніж багатий татусь, що за допомогою усілякого антуражу захищає дітей від життя, від розвитку і, врешті-решт, від самих себе.

Що найцінніше дала Вам бізнес-освіта? 

Взагалі, навчання в kmbs дозволило мені зрозуміти філософію бізнесу – перетворило мене з операційного менеджера на керівника, який усвідомлює, що одне лише вдосконалення операційної стратегії ніколи не дасть бізнесу тривалої конкурентної переваги. Здатність працювати з абстрактною ідеєю, якимось чином вичленити з неї головну ціль, – це вміння я набув, тільки потрапивши до kmbs. Можу сказати, що воно принесло мені кілька мільйонів доларів дивідендів. Бо коли змінюється загальний світогляд, підхід до бізнесу, з’являється усвідомлення - звідки ти виріс, коли відчуваєш грань розмежування між стратегічним і операційним управлінням – починаєш розуміти механізм функціонування бізнесу на глибинному рівні. І тоді меж для зростання практично не має.